房地产未来大的金矿:社区O2O

经济观察网  2015-05-18 15:07

[摘要] 这是好的时代，这是坏的时代。此话用来描绘当下房地产行业大概妥帖不过：跑马圈地、一夜暴富的场景已成往事，天花板在头顶触手可及，对房企而言，寻找出路势在必行。

这是好的时代，这是坏的时代。

此话用来描绘当下房地产行业大概妥帖不过：跑马圈地、一夜暴富的场景已成往事，天花板在头顶触手可及，对房企而言，寻找出路势在必行。

房地产自身巨大的体量和惯性，又为房企的二次创业提供了丰厚的原始积累。这种积累既包括品牌、资金，更包括海量、高质的客户资源。而后者，正是商业世界的目标，这在互联网时代显得尤为重要。

与组织流程、考核方式、市场布局等企业经营维度相比，客户价值在企业转型中扮演着更重要的地位。相信所有具备生命力的房企新打法将围绕找到客户并为其提供升级服务上深度展开。

与其他现有的房企创新业务相比，物业/社区服务在这一点上具备天然的护城河：物业公司拥有客户信息，能与他们深度接触，更容易了解需求，理论上也能够快速地响应。

在房地产高歌猛进的时代，物业服务还是个屌丝领域——无论从投资回报，还是管理水平、人员素质等多个要素上看，都是如此。但O2O大潮让物业社区服务正在成为风口上的那头猪。彩生活上市是梦想照进现实的标志性事件：原本需要房企贴钱培育的物业公司，纷纷成为分拆上市的大热门。

十二年前，经济观察报为中国蓝筹地产企业搭建了一个平台。在此平台上，我们尝试去发掘和梳理市场上标杆房企的价值，与行业共同成长。在当下这个破立并存的年代，我们坚信房地产仍将是中国经济中不可或缺，同时能发掘出更多元、更丰富价值的行业。我们断言，物业会是其中极具想象力的一块。

为此，经观地产将具影响力的物业社区服务龙头及正在涉足该领域的互联网大鳄请到第十二届（2015）中国蓝筹地产年会沙龙现场，共同畅想社区服务领域蕴含的商机和挑战。

本期嘉宾是：绿城物业服务集团常务副总裁吴志华、彩生活副总裁关建东、金科物业集团董事长夏绍飞、天安物业总经理涂春安、拉卡拉电商公司总裁韩吉韬、e师傅总裁史力、长城物业社区运营中心总监赵雷、睿信致成管理顾问有限公司总经理郝炬。

物业龙头们的近况

吴志华：物业管理是绿城物业的主营业务，有两条产品链，一是房产的全生命周期服务。现在约有500个项目，去年带来的营业收入有5个多亿；二是人的全生命周期服务，也叫园区生活服务体系。一年的营业收入也有三四个亿。

物业公司是我们的本业，基础物业服务费的收入占公司50%多一点，一半的收入以及90%的盈利都来自于房地产和人的生命周期服务。

夏绍飞：金科是西南区大的地产企业。金科物业在2009年市场化，之前只是在接主业地产公司的项目。从去年开始外拓项目，现在差不多服务了200多个社区。

关建东：从初做物业，彩生活就是沿着两条路在走：，小区的老百姓(行情96.77+10%,咨询)除了传统的需求之外，还是有更多的需求；第二，解决这些需求更多的可以用技术的办法。在这个基础上，把物的服务转化为人的服务。

赵雷：长城物业目前正在做的是，研发和推广社区O2O产品应用，连接社区终端（家庭），推动物业管理标准化建设和社区生活个性化需求的满足，为物业企业创造新价值。

涂春安：天安数码城的客户群体是科技型、创新型的企业，集团从2012年开始就重视园区研发，做创新型、科技型企业的孵化器或者研发地。现在物业公司管理的有将近7000家企业，从业人口将近40万。

韩吉韬：拉卡拉电商是一家主营综合性服务和社区电商的企业，成立已有10年。起步是服务于社区周边的小店，通过它给所有的社区居民提供还款、转账、充值、缴费等金融服务。现在我们合作的社区周边的店有30万家，积累的商户大概有100万家。

社区电商是我们去年开始筹建的事，整个集团在60个城市都有分公司和机构，可能O2O到了以后，我们会顺应这样的过程，通过小店给社区居民提供相应的食物商品和其他服务。

史力：e师傅是一家利用移动互联网做O2O专业化上门服务的找师傅的应用。运作模式跟e代驾、滴滴打车类似，有一个师傅端、有一个用户端，我们利用地理位置的信息，把信息对称起来。现在主要的服务对象是物业公司和业主，板块主要是物业公司公共维修以及业主家庭维修。现在在覆盖了500多个小区，平台上有2000多个专业的师傅。

现在主要为彩生活服务，是在彩生活O2O上孵化的一个垂直企业。

做开发式生态圈而非独立产业链

关建东：上市后，彩生活提出了生态圈的概念，而不是自己做大做强的生态链。我在我们周边对接，无论是业主还是员工、股东、政府等等，先把生态圈做大，一起成长分享果实。

我们并不是要做一个淘宝或者是腾讯这么大的平台，而是基于平台化的思维来整合成生态圈，我只是在我的生态上整合更多的上游资源。

思路的步是找到客户的痛点，再找到其他一些高频低值的消费引到平台上来，包括物业投诉等，由此接入，把我们的平台变成类似于微信的高黏度的社区邻里关系圈。

平台的基本属性保持住了之后，把线下的连接转化为线上的连接。如果说通过我前面讲的这些基础管理能够把客户黏住，我找一个人把商品提供上来就OK了，包括维修师傅。

业务的广度越来越大，我们自己没有办法去涵盖所有的业务类型。事实上，真正成功的企业大多也不一定是自己做的，像苹果是当今世界的企业，它好像什么都没自己做，都是人家做的，但是它做得好，所以我们也尝试做这么一些工作。像基础物业，除了我们外部的延伸业务叫人来做，基础的业务可能也逐步地找外部的合作单位去做。

今年我们会把维修全部切出去，用互联网的方式解决，它和滴滴打车、e代驾没太大的区别，把社会上可用的师傅弄到互联网平台上提高效率，这对提高整个社会的效率是有帮助的。

吴志华：基础外包像e维修，我觉得完全是有可能的。但是这需要解决一个问题，就是标准化的问题。服务是很难标准化的，一方面是服务者的技能不一样、状态不一样，另外一方面是用户的评价标准不一样。但是这是一个发展方向。

绿城物业也非常愿意做这样的一个改造，但是我们先会考虑把家政做这样的改造。维修也可以做相应的改造，但是维修工还是没法裁掉。

线下服务标准化解决赢家通吃和精细化的矛盾

史力：我是O2O中线上那个圈子的，做线下的时候，发现线下的管控服务是很有挑战的一件事情。刚开始觉得自己什么都能做，真正做的过程中我们开始做减法了。

维修跟打车不一样，你在打车前就可能知道会花多少钱，但是维修有一个预算、结算以及售后服务的过程，做起来相对会比打车慢一些。

怎么解决维修的非标准化问题呢？我们现在是做两点，抓住头和尾。头是找到和找准师傅，及时响应，尾是支付。还有一条小尾巴是评价。我们慢慢把评价变成一种信用，这个信用，我们会跟利益的机制关联起来。

把标准化做出来，就解决了我们做O2O的两个矛盾：一个是规模跟速度，因为在互联网年代赢家通吃；第二个是O2O要求做精、做细。

还有一点心得是，e师傅谈了不少其他的物业，但是发现跟彩生活合作才是有可能的，这个阶段在公共维修领域，彩生活的集中管控模式，管理团队、创始团队的开放坦诚的思维，中央和地方上通下达的信息通透，对做O2O是非常重要的。

社区O2O创新管理和服务方式

吴志华：我们觉得社区O2O不是包治百病的良药，不是做了社区O2O什么问题都解决了，也不是所有的物业服务企业都必须做社区O2O。可能大企业需要做，没办法，必须要跟潮流。但是很多小区，物业费不到5毛，去做O2O模式就全破坏掉了，反而增加了成本。

战略上要藐视它，但是在战术上一定要重视它，社区O2O无论是在对内的管控体系，还是对外的服务方式上，确实给我们带来了比较大的机遇和挑战。

绿城物业认为，社区O2O对外是一种服务方式，对内是一种管理方法。它的实质跟2000年之后很热门的信息化改造、标准化改造、服务标准化，其实是一样的，只不过这个方法有更多的系统性，技术含量也更加高，我觉得这是企业升级换代必须经历的一个过程。我们并不把它定义为一种商业模式的创新变革。

为什么要做O2O？为了提升业主幸福度而去做O2O，这是本原，而不是为了做平台、为了卖商品、为了卖服务，为了这些即便有暂时的成功也是不能持久的，因为它跟业主根本的利益是不一致的。

2007年，我们已经在做园区服务，只不过没有线上化，8年时间尝试了很多，做早餐、送水、做健康、做家政、做养老、做托儿、做金融，有很多目前也正在做。对我们来说，大的麻烦是信息不对称，业主不知道我们有好的优质资源，我们不知道客户有这个需求。

为了让信息对称，我们付出了很大的成本，平台的构建确实给我们带来机会，我们可以大大降低成本，这个平台可以非常便捷地整合优质资源，非常便捷地跟业主互动沟通，然后向他提供这些服务。

我们设想的这个平台，会是一个基于小区的物业管理和智能设施设备、政府的资源服务、垂直的电商服务以及我们自营的一些服务的平台。

打造这个平台也不是我们的目的，我们非常想让它深化成为一个邻里社交中心，后想要实现业主自我价值的实现。

关建东：关于管控模式。以前可能干任何一件事就是把流程理一理、搞个ERP来管一管，在传统的企业看来，这是很先进的一件事，但是它桎梏了人的创造力，所以我们后来反思，是不是一定要做ERP、做流程？

彩生活现在改成从上而下，基于未来的运营模式去补充流程，因为互联网拉动力更强。现在用了一个新的名词，叫流线组织。它实际上是让企业按照互联网的思路围绕客户去运行，所有工作人员围绕客户而不是围绕管理开展工作。

技术手段能够提高效率，减少很多不必要的人，但是我们在新的组织方面增设了一些新的岗位，比如客户经理，客户没问题找你，那就主动上门了解客户的需求，整合需求再回到总部的研发中心，去演进业务、设立组织和确定流程。

邻里大社区构建核心竞争力

夏绍飞：物业公司现在都处于一个大发展氛围，分为两个导向，一种是数量为导向，一种是质量为导向。数量为导向是横向发展，首先把规模做大；质量为导向是纵向发展，比较注重业主满意度和业主口碑。

现在的金科是以业主口碑为导向去做的。只要用户的体验不好，哪怕是再赚钱，我们都不能干。物业毕竟不是互联网公司，我觉得还是要回归到一个面对面服务。核心一个是快，业主的任何需求足够快的响应，不管你办得到还是办不到。第二点是，任何事情只要是业主提出的要求都要去做。

终我们的定位全部是以构建邻里大社区来构建我们的核心竞争力。从2008年开始一直做邻里的平台，现在已经形成一个比较好的社区生态圈，前期投入非常多的钱和精力。

五年前我们的满意度超过82%，每年差不多3个点的递增，去年我们是95%；入住的收费率已经达到96%，平均收费率是92%；另外，去年我们有6个社区达到100%的收费率。

O2O实际上它是一个皮和毛的关系，物业公司建这个皮，可以建得足够大，也可以建得足够厚。线上的各种电商，是毛，皮足够大了，可以插足够多的毛上去；皮足够厚了，可以插足够大的毛上去。现在我们在做厚。

开放资源构建规模化效应

赵雷：长城物业在2014年推出了自己的社区O2O平台叫一应云，整合的是两个O2O：一个是物业O2O，一个是电商O2O。

物业O2O是一个全开放的平台。长城物业积累了一些物业管理的SOP（标准作业程序），可以有效降低人工成本和提升人工效率，我们将SOP开放给所有的物业同仁，中小型物业公司可以免费使用这个平台。电商O2O是基于社区里的家庭和消费来设计解决方案。

O2O一应云平台是线上的，线下我们也打造一支“管家团队”，是24不间断提供服务响应的这样一支队伍。关键词是响应，比如叫救护车或者其他一些非物业团队能够完成的专业服务，我们可能会提供协助性的服务。

目前，除了长城物业外，已有35家各级物业公司正使用一应云平台。

如果将来做到350家或3500家，就形成了规模化效应，在未来可以想象的商业空间非常大，和互联网平台合作的可能渠道就被建立起来。

整合企业大数据

涂春安：天安物业把园区的大数据重新整合、资源重复开发，在此基础上，在各个城市设立运营中心来负责园区运营。

产品主要有两大类，一是为企业的生产面服务，工商注册、产品市场调研、产品研发、生产、销售，整个产业链我们都可以设置服务；二是人力资源服务。一个园区有1000家企业，我把这些企业展板全部带到武汉大学，告诉学生我们那儿就1000家企业招人，你到我那儿去有车接送，有住的地方，有吃的地方，还给你培训。培训以后，我告诉企业，因为我到武大招聘，你现在招20个人，我给你送40份档案，你录20个人，每个人给我500块钱，你愿不愿意？企业说我愿意，他如果到武汉大学招就不是这个费用了。如果1000家企业都按这样招人，我就很赚钱了。

对物业公司来讲，利润率还是蛮高的，我们有3个亿的营业额，光物业管理的净利润我们应该有5000万左右。关键是投入进来，通过园区提高客户的粘合度，粘合度高了以后，满意度高，他就会向亲友推荐这个物业公司和地产。

“互联网终拼的是无差异服务”

韩吉韬：其实所谓O2O到来，我们自己核心的判断是两个维度：一个维度是中国的消费者尤其是传统的服务被压抑了很长时间，确确实实消费要升级了；第二，消费升级有一个技术平台的准备。O2O这个机会不是谁创造出来的，是消费升级需求加技术准备催生的。

在这个过程中，我经历了大概十年的电商，有一些感悟：，电子商务、互联网的习惯是先去研究有没有痛点、需求，这个痛点、需求一定不要分散，一定是一个很深的、高频低值的、刚需的痛点。在这个基础上，我们用、口碑、专注、快七字诀去设计一个非常好体验的产品和服务。更核心的是，这个服务和产品推出来是要运营的，不是说让人装上就OK了，所有的互联网公司在运营上都投入了极大的力量。

第二个更关键的是，人的消费场景的迁移是很难的，不是你有一个产品、有一个服务就能对接了，中间是有场景的，一款产品生命力强都是靠原始的场景。

互联网跟传统行业不一样，传统行业是差异化定制商品和服务，但互联网终拼的是无差异服务。我跟你做的东西一模一样，你五毛钱，我四毛五，终把全部都干掉了，然后变成7：2：1的市场，名占70%，第二占20%，第三名及其余所有占10%，这就是这个行业的属性。

电子商务走到今天只有两个成立：一个是真正意义上的大平台，第二个是掌握供应链上面的，真正的品牌的制造者和应用者。

如果物业公司愿意去做O2O，我建议整合上游，比如说养老、幼儿，跟一个平台或者有机会成为平台的企业做对接，大家有合理的分工。

我觉得要想在一个区域或者领域做一个小平台，可能是阶段性的。当然不排除有的时候有的做成一个大平台了，但是现在看起来传统企业成为大平台难度是很大的。

“高频低值+本地化服务”

吴志华：韩总的话让我们更加有信心了。确实，高频低值而且又非常本地化的服务是做得成的。我们现在点击量大的是送水服务，我们基本占据了小区50%的市场。尽管它的价格很低，但是利润很高，而且我是很具有竞争优势的，无论是外面的送水站也好，还是电商也好，永远无法跟我竞争，我人是现成的、地方也是现成的、营销资源也是现成的，所以我们的送水是做得好的。

我觉得服务要么是做高频低值的，要么是做市场上没有的优质创新产品。比如我们的一个空调维保服务也做得很好，基本上我们是覆盖了半数以上的中央空调。除了我们自营的产品之外，我们的定位就是做入口，好好地提供服务，做你的提货点，比如我们跟菜鸟网络也合作。我们现在也是在跟一些相当于单一服务性的电商以及传统型的、大型的零售企业、家电企业谈合作，所以我们担当入口，好好把我们跟客户之间的关系维持好，其中有一些基础物业服务的产品是我提供的，有一些产品也是我提供的，但大部分的产品是从外面引进的。

郝炬：如果想做O2O，一定要有规模才有成本优势，才有可能往平台上转，或者是做区域的优势，或者是的优势，或者是做某一个细分的服务领域的优势。

韩吉韬：如果一家企业把O2O当成核心主业的话，做法不一样，你要考虑未来几年之内都不可能盈利，而且是巨亏，这是一个行业属性，如果物业公司打算这样做，就要做好财务上的准备。

消费金融的场景更有价值

韩吉韬：将来消费金融的场景在物业里面是更有价值的，金融跟服务、产品是绑在一起的。我们提供了好多的产品和服务，比如婚庆服务、婚纱摄影等服务，它是可以把金融和服务连在一块的，你可以分期支付。

物业公司确实离人更近，而且我们认为线下企业有信任、有互动、有体验，这是互联网企业具备不了的。互联网企业有三个优势：有效率、有低成本、有信息对称。把两者加在一起是非常好的。

（以上为第十二届（2015）中国蓝筹地产年会沙龙内容节选）

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