[摘要] 1月30日，王石在伦敦商学院举行的主题为“亚洲2025：下个十年的亚洲可持续动力”的论坛上接受采访时表示，万科会分配15%到20%的国外投资，来平衡国内市场风险。
“国内房地产虽然泡沫明显，但未必会破，现在要小心的是近期会不会再有货币政策刺激”，1月30日，王石在伦敦商学院（LBS）举行的主题为“亚洲2025：下个十年的亚洲可持续动力”的论坛上接受采访时表示，万科会分配15%到20%的国外投资，来平衡国内市场风险。除了建筑相关的领域，王石表示万科也在关注机器人产业，他认为随着老龄化社会的到来，机器人进入社区服务的速度会比大家想象得要快得多。
国内房地产市场泡沫未必会破现在要小心的是货币刺激政策
记者：您这几年主要时间都在国外，从您的角度是如何看待2014年国内房地产市场走弱现象的？
王石：虽然现在我是作为一个访问学者，公司的事情我也一直在关心的，不但是关心，而且在考虑怎么处理。应该是从两点来看，首先中国整体现在面临一个转型，非常巨大的转型，而且是一个真正的转型。不管你愿意不愿意，主动还是被动，从2015年开始了。2014年的经济增长速度是这些年来慢的，其实这只是个开始。国家不调整会出问题，公司不调整也会出问题。对企业家来说，不调整的话会面临很大的挑战和困惑。简单来说，我们的地球只有一个，现在的消费方式是承受不了的，中国应该从被动到主动去适应，这次APEC会上的中美联合声明，对中国碳排放峰值定位在2030年，这是很大的挑战。按过去来讲，国际NGO组织一般的预计，中国的峰值要到2050年，乐观的要到2040年，所以这次的中美联合公报里提前到2030年，这个挑战太大了。
第二点从从房地产市场来讲，很简单，而且很明显是有泡沫的。但是，是不是泡沫会破，就未必了。因为中国经济还在增长，现在刚刚放缓，现在还在城镇化的过程当中，这个处理好的话，还是有机会的。如果今天再有任何一个刺激政策，比如近又要有货币刺激政策的话，就比较担心了。通缩你硬要把他刺激成通胀。现在国际趋势来讲，都在通缩，都发钱，这样来看就要小心了。从走势来看不要太悲观，但是一定要慎重的面对未来，现在仅仅是个开始。
要从盖了卖转为盖了租
对万科来讲，就是两个转型，一个是从生产型向技术型，从产品型向服务型。所以为什么我们选择到海外投资，目的非常清楚，首先成熟市场的服务业占很大比重，中国市场更多是盖了卖，成熟的房地产市场应该是盖了租，这二者提供的服务是完全不同的。所以我们选择北美市场和欧洲市场， 欧洲市场主要是英国，我们的目的更多是学习，学习成熟市场是怎么做的，怎么建立这个体系，融资体系，服务体系，环保的运用。英国非常挑战的提出，2016年新建筑不是碳减排减少多少，是新建筑要实现碳平衡，这在我看来太不可想象了。你说建一栋建两栋标志性的建筑，那是可行的，万科的标志性建筑不但是碳平衡，我们还达到了负的碳排放，我们用的新能源比例很大，像太阳能，发电用电用不完，我们还可以往外输出，当然量是有限的，但这是个标志，你说要求所有新建筑都要达到这个，太具有挑战性了。但是这不恰好就是中国要学习的么？这就是为什么万科和英国具知名度的关于研究绿色建筑、环保的BRE企业研究所建立了长期战略合作伙伴关系，推动中国的碳减排节奏。
逐渐将15%到20%业务转向国外来平衡风险
记者：很多房企的海外投资是有对冲国内市场走低的考虑，但对于海外市场的风险您是怎么评估的？
王石：这要从我们做海外市场的目的来说。首先我们出来一个很重要的目的是学习，不会为了高回报去承担一个很高的风险。现在像西班牙，希腊，有很多很便宜的资产，如果我选择去抄底，那风险肯定非常大，但反弹的时候可能会两倍三倍的赚钱。所以这主要是一个策略的选择；第二个目的是平衡风险，现在大的问题其实在国内二三线城市，因为现在资源都集中在大城市，所以现在二三线、三四线城市问题非常大，所以我们的策略更集中在东南沿海城市，这样风险相对小一点。另外就是要分配15%到20%到国外去投资，来平衡国内的风险，当然这个过程需要时间。再有万科在国外主要是关注成熟的市场。成熟的市场是不可能赚大钱的，但相对的风险也不会很大。我们选择成熟的市场，选择成熟的合作伙伴，这样的项目可能不会赚大钱，但是也不会有很大风险。第三个目的是我们的客户，我们的客户预计是六千万到八千万，其中有一千万买万科的房子，五千万到七千万是万科提供物业服务的，我们要建一个国际的网络来服务我们的客户。
记者：在海外投资的过程里，可能要面对更高的人力成本，包括政策和法律上的差异，您是怎么解决这些问题的？
王石：我们和国外行业的合作已经有二十七八年了，和外国公司合作有两个体会，尤其和美国公司，对法律的强调，在签合同之前对律师费用的投入，时间精力的投入，是非你所想象的。比如我们和一家美国公司叫富兰克林，是一家搞铸币的公司，总部在费城，我们光谈合作协议就谈了一年，后的合同有一本书，其中还包括我们合作结束的时候怎么办，我当时接受不了，咱们还没结婚呢你就让我签离婚条款，觉得他不信任我。还没合作就和你说各种限制，我们很抗拒，他们就请我们自己来聘请美国的律师事务所的律师，来和他们的律师沟通，就是这样磨合过来的。就是讲法律，讲法律条款，按照我们协商的事情。而不是谈个大概，以后有什么再解决。这是和美国公司打交道的经验。第二个我们和国外大公司的合作，比如和新加坡的GICRE，我们合作了15年，项目投了三十多亿，合资公司就是五十对五十，但整个操作团队是万科，整个项目的操作，只要不超过十亿人民币，董事会都不用开，万科来决策和操作，董事会备案，这个模式这么多年一直非常成功。所以国外公司一个重视法律文本，第二，只要合作的互相信任了，就完全是一种信任的关系。但你像中国的合资公司，你派董事长我派总经理，你派什么我派什么，你监督什么我监督什么，互相制约互相不信任。所以万科的和国外公司合作的原则来讲，，法律合同一定要签的清清楚楚，第二，重要的不是选择项目，而是选择合作伙伴。一旦选择了合作伙伴，就给与他完全的信任。
所以虽然我们在国外投资时间还不长，但是我们在美国的项目非常成功，因为有这两个原则，什么事都变得很简单。我们现在在伦敦还没有落实真正的项目，也是因为我们还在找理想的合作伙伴。
记者：2014年国内企业在海外一些大手笔的收购主要集中在商业地产，写字楼这些，万科在海外的布局有没有偏好？
王石：我们在国外的主要业务还是住宅地产，也会有一些商业地产，但是以住宅为主。
机器人进入社区服务的速度会比大家想象得快得多
记者：万科在海外的投资除了地产行业，其他领域的机会有没有关注？
王石：万科是个多元化出身的公司，我们是从多元化走过来的，所以至少在我当董事长期间，我们是没有兴趣投资和房地产无关的领域的。但是相关行业我们可能会投，比如像污水处理，像垃圾焚烧发电，就是肯定是和房地产，和城市供应配套相关的领域。李嘉诚那样的布局，和国内的郭广昌比较类似，但是我和郭广昌是打擂台的，一个代表专业化一个代表多元化，当然他投资的每个项目也是专业化的，但他更多是个投资者的战略，而我们是一个做实业的团队，是有一个战略的差别，所以我们只投和建筑有关的行业。
但是只有一个除外，就是机器人。因为机器人会比一般想象的要快得多的在小区的服务上投入。中国已经进入老龄化社会，年轻人不愿意做这些服务的工作，再一个，人力的成本是非常非常高的。所以更多机器人会取代人工在老龄化社会里的一些位置，像门岗，保洁，老人社区服务这些工作都会更多投放机器人。
记者：2014年是君万之争过去二十年，您执掌万科的一路上，这样千钧一发的挑战不在少数，像这样巨大的危机和压力出现的时候，您是怎么面对的？
王石：我从来没想过放弃。其实像你说的君万之争，压力没外界看来那么大。因为他是一个有时效的东西，就是那三天，扛过去就过去了，抗不过去就不行了。外界看来是持续了一个月，三天之后，胜负已经决定了，只是外界还不知道。
那么这三天里，当时君安做的，表面上是多头，他要改组和控制万科，所以要吃进万科股票，那么大家对做多的反应肯定是跟着买，因为他给的现象是做多头，但是实际上他的目的是做空头。那么这三天我要做的就是充分把信息告诉给市场，让大家知道他是在做空。另外，事实上这种做空是违规的，我找到了他的小辫子。所以当时一方面我在市场发布信息，另一方面我握着他的小辫子。一个月之后，当时的证监会市场部主任叫王资平，到深圳（楼盘）找到我，拿着当时证件会主席刘鸿儒批的要严查的批条，他说主席批条要严查，但是眼下的股市你也知道，是浑水，弄不好就是捅了马蜂窝。然后他征求我的意见，我说，与人为善。
所以当时君万之争，其实对我的影响没有外界看来的那么大。虽然事关重大，但是关键就是三天。当时君安没想到的是，我申请了连续三天的股市停牌，三天之后就是周末，给了市场充分消化的机会，一共四天，直到星期一股票开盘，只要星期一股票不起来，他就完了。所以当时关键就是能不能做到连续停牌，只要我能做到，我就胜利了。当时有很多故事，关键的周六上午的停牌，直到我们找到证据了，把证据交给证监会，证监会才批准。
王石：我搞环保的动机并不那么崇高万科周刊 2014.12.23
2014年联合国气候变化大会暨第20次《联合国气候框架公约》缔约方大会（COP20）于12月1日-12日在秘鲁利马举行。当地时间12月10日上午，万科主办的“城市的绿色低碳未来”主题边会在联合国气候变化利马会议“中国角”举行。王石在会上做了主题分享，本文根据王石演讲内容整理而成。
像今天开这样的会,我能作为一个主题嘉宾之一,我之前没有想到过，这是一个荣幸。很多人提出一个问题,王石为什么搞低碳、搞环保、搞公益，动机是什么？
我的动机并不那么崇高,并不那么伟大。实际动机是很简单,就是作为一个企业家,要考虑到企业的可持续发展。未来充满不确定性，但至少未来是不是环保,是不是绿色,我想这个是确定的。这不是企业来确定的,因为我们这个地球支撑不了我们现在这样的一个消费方式。企业一定会首当其冲，所以你必须来为未来的绿色建筑做准备。万科为什么做绿色建筑就这么简单,就是你要为未来不被淘汰做准备,不是说什么社会责任，善对子孙。
我刚和戈尔私下对话，他讲他为什么关心地球气候变化,他说他已经有第三代了,抱着他们的时候,就想着他们将来怎么样。戈尔想的不仅是第二代,还有第三代了。我没有想那么远,我想的就是一个企业家怎么让企业可持续下去。
万科规模已经搞这么大了,等到未来政府说你必须搞绿色建筑的时候,万科再动手,已经来不及了,所以我们能不能打提前量。
那这提前量打多少？这个绿色建筑、绿色经济,是下个礼拜,是明年,是三年之后，还是十年之后呢？你不清楚。这就体现一个企业家本人的特点了,企业家要冒一些风险。企业的平均寿命不长的,你要不被淘汰一定要冒险打提前量。
但是打提前量也带来问题。比如住宅产业化一般是两种企业搞,一是建筑公司,他们来搞住宅产业化,施工方法等当然是建筑公司的事；二是部品供应商,比如大的水泥厂,大的建筑材料提供商。
在全世界没有说发展商搞住宅产业化的，但是在中国，当时万科就面临一个问题：我要未来不被淘汰,我现在就想搞住宅产业化。我们跟建筑公司说希望建什么,按这个标准能不能建一个。建筑公司说这不是建筑公司想做就做的,必须有相关的支撑,比如说专门制造设备的厂家,提供住宅产业化的设备,专门的部品生产厂,跟五金构件整个配套起来才能做。
当时建筑公司不做,万科就做出决定自己做。自己做才发现非常难。但天天闲着就不难吗?实际上你胆战心惊不知道明年怎么好,不如说迎难而上去做,你还有个未来。所以万科就这样走上了一条住宅产业化的路。
但一做之后，突然发现它性质开始变化。建筑公司不做，你做你又不组建建筑公司,你要引导建筑公司。怎么引导呢?你必须有技术队伍,日本有现成的,就到日本学习,学习肯定是工程师去学习，这就开始聘请工程师。
万科的工程师越来越多,现在万科白领是6000人,我们突然发现万科的工程师有3000人。在搞绿色建筑的过程中,这个企业性质突然变了,直到现在。我们也发现自己有一种竞争力了,就是万科的技术核心竞争力,就是如何搞住宅产业化,如何搞绿色建筑,如何搞节能环保的这样一个体系。
很多人问这个成本高吗？我说高。房子好卖吗？我说消费者不买账。你为什么要搞呢？为了未来。
慢慢地，万科的竞争力出来了。竞争力表现在一个企业中通常是经营规模有多大。但实际上,万科和它们真正的差别,不是在规模上,而是在万科这几年为了未来,为了生存,整个企业的思维方式,企业的人员构成发生变化了。十年前万科多的是营销人员,到现在多的人员是工程师。
中国现在整个国家在面临转型,行业面临着转型,城市面临着转型,企业面临着转型。转型当中,突然发现好人有好报了。在转型当中,在其它企业还在困惑着搞规模的时候,万科已经完全另外一个思维方式了。
万科在做下一个十年的规划，有的时候人的困难不是没有选择,而是选择太多,这就是万科现在面临的难题。你必须要在更多的选择当中选择你的方向。
比如我们探讨要不要上机器人。怎么机器人和你搞房地产有关系了？有关系！中国要进入老年社会了,伺候他们的年轻人现在有吗?没有了,现在是独生子女的两口人之家,他上面要照顾四个老人。过去说人逾七十古来稀,现在活到八九十不出奇。万科的长处就是物业管理好,现在物业管理基本是人海战术,但人海战术的来源没有了,怎么办呢？上机器人！
如果万科没有三千工程师,没有这样转型的一个基础,你提上机器人（更不可能）。现在万科机器人上不上,这是争执的问题之一。我个人观点,上。但是团队还在争执,像这样的例子,还有第二个,第三个。
比如说基因,万科是没有想进入食品行业，也不会介入身体健康医疗行业的，但这个基因测序和万科什么关系呢？2013一年,万科光种树种了13万棵,占地面积是200个hectare。这是非常大的一个面积。我们知道植物的转基因比食品转基因风险小多了,比如盐碱地上种花栽树,把耐碱耐旱的基因转到四季常绿的植物当中,整个转变你小区的生活环境,非常非常重要。这方面,万科是要介入的,我们和华大基因要合作一个研究中心,专门做植物转基因。
类似这样的东西还有很多,突然你会发现,万科在转型当中就处在一个（有利）地位。
你不要想那么多,想那么高尚,想那么伟大,你就想扎扎实实的,好好的存活下去,我应该做什么,按照这个思路往下走,在中国这么大的市场,这么大的发展空间当中,一定会给你带来很好的一个前景。
第二方面,就是当我能活下去的时候,我不是搞偷鸡摸狗,不是搞盗版山寨，你会发现道德上你有扎实的基础。这样当你遇到了WWF,遇到了世界资源研究所,遇到了SEE,共同语言非常容易找到。当然,这些人境界比你高,他们就是为了绿色,就是要有点牺牲精神,就是要做义工的这种精神,但是你会发现,你和他们只差那么一点,这时候你再拔高那一点比较容易。
如果你一方面偷税漏税,另一方面说你又在做公益环保,你就不踏实。你如果一直做好人,当你要再提高一些,只要有人提携你一下,不难。这就是为什么万科积极的参加联合国气候谈判这样的大会的原因,就是去找好人,让好人提携我们一下。对我来讲,这里是我认识自己好的一个地方,是万科认识万科好的一个地方,在这里找差距,在这里寻找我的方向。
第三方面是什么呢？你要做一个企业家，说来说去,你还是个企业家,企业家有几个特征：、有野心；第二、不服气。怎么体现你的野心和不服气呢?
2003年登顶珠峰,下边给我评价很高,说我是中国人年龄大的登顶珠峰的,我一听就很委屈,委屈不是嫌说我年龄大，我说怎么这年龄都成了一个登珠峰值得赞扬的地方了。但是我想既然比,就得和外国人比。我觉得要和当时一位日本人（世界年龄大登山者）较量较量,我就准备72岁再去一次。我这是有野心的,一种比较上不服气。但2013年这老头又上去一次,80了,我想算了，不和他争了。
但是我的好胜心还没放弃。这次比对社会的贡献，这已经不是比道德高度，你的能力已经不是在财富排行榜上去表现,更多是你对社会贡献多大,那么多的钱你又带不走。人比到后比谁对社会的奉献大，我要通过这个来暗暗较量。环保这样的一片天地,给我这么一个机会,很多其他企业家还在挣钱阶段, 我已经在比如何来为社会做贡献。
所以（我为什么关注低碳环保事业），,企业要好好活着，要守住底线；第二，你想做好人；第三, 较量你对社会的贡献，你可以贡献在环保方面,也可以贡献在慈善方面。
这次会议请了一批企业家来,很多企业家都要解决我同样的问题,为什么在环保这里投入？我算是走得比较早,走得企业规模比较大,品牌比较好,相对来讲比其它企业容易。
我觉得搞公益、慈善和你如何搞企业、绿色企业是两回事。搞慈善、公益，且拿出钱来让他做,但是企业做绿色建筑、绿色产品,是企业的一种生存方式，是一种竞争力。两者搅在一块,一定是做不好的。慈善就是慈善,就是花钱,而我们搞绿色建筑, 搞绿色企业,你要生存,要能盈利,而且盈利的好。
搞环保是面对未来，搞绿色建筑是为了未来,到现在已经成为万科的一个竞争力。根据万科这么多年的体会,只要面对未来,踏踏实实走下去,机会是非常非常多的。谢谢。
免责声明：凡注明“来源：房天下”的所有文字图片等资料，版权均属房天下所有，转载请注明出处；文章内容仅供参考，不构成投资建议；文中所涉面积，如无特殊说明，均为建筑面积；文中出现的图片仅供参考，以售楼处实际情况为准。
